Подготовка и принятие управленческих решений. Cбор и обработка информации для принятия управленческих решений Обработанная информация для принятия решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

1. методологию управленческого решения;

2. методы разработки управленческих решений;

3. организацию разработки управленческого решения;

4. оценку качества управленческих решений .

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

Техническое развитие;

Организация основного и вспомогательного производства;

Маркетинговая деятельность;

Экономическое и финансовое развитие;

Организация заработной платы и премирования;

Социальное развитие;

Управление;

Бухгалтерская деятельность;

Кадровое обеспечение;

Прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

На входящую и исходящую;

Обрабатываемую и необрабатываемую;

Текстовую и графическую;

Постоянную и переменную;

Нормативную, аналитическую, статистическую;

Первичную и вторичную;

Директивную, распределительную, отчетную.

Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Краткая классификация управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

2. организационные;

5. рациональные;

6. нерациональные;

7. вероятностные;

8. решения в условиях неопределенности;

9. интуитивные;

10. на основе компромисса;

11. альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

Возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

Выбор критериев, по которым будет принято решение;

Разработка и формулировка альтернатив;

Выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

Утверждение (принятие) решения;

Организация работ по реализации решения - обратная связь.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Анализ как составная часть процесса принятия решения. В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев:

1) анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Рассмотрим две возможные ситуации:

· имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору;

· число альтернативных вариантов больше двух: Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования. При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев;

2) анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

· известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

· предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

· субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений;

3) анализи принятие управленческих решений в условиях неопределенности.Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

· максимин (максимизация минимальной прибыли);

· минимакс (минимизация максимальных потерь);

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др;

4) анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Стадии процесса принятия решения. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач" .

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Однако в более специализированной литературе мне удалось найти несколько расширенных вариантов этого процесса. Неплохо, на мой взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге "Обоснование решений". Его взгляд на процесс можно представить в виде схемы: Первым шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей.

Руководитель рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов.

Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

Наибольший интерес здесь составляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе. Поэтому схема процесса подготовки, принятия и реализации решения представляется мне наиболее полной.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения . Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации: Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения .

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев.

Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса. Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно. Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается.

Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке. Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Федеральное агентство по образованию

Федеральное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

ЮГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Юридический факультет

Кафедра «Менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по разработке управленческих решений

на тему « Методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения».

Выполнил: студент группы 7251 Сидорович В.В.

Проверила: старший преподаватель Горбунова С.В.

г. Ханты-Мансийск, 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................3

Глава 1. Значение и сущность информации для процесса принятия управленческого решения.......................................................................................6

1.1. Определение информации.........................................................................6

1.2. Типы информации и способы ее получения............................................7

Глава 2. Основные методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения....................................................................10

2.1. Источники получения информации.......................................................10

2.2. Полезность информации..........................................................................12

2.3. Информационные ограничения...............................................................13

2.4. Получение и обработка информации.....................................................14

Глава 3. Анализ методов получения и обработки информации для принятия управленческого решения (на примере факультета очного обучения университета).........................................................................................................23

3.1. Анализ объекта исследования..................................................................23

3.2. Анализ методов получения и обработки информации..........................24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................28

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм. Для того чтоб данные условия были осуществлены, необходимо серьезно отнестись к процессу сбора и обработки информации для принятия эффективного управленческого решения.

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Данный факт говорит о том, что тема данной работы достаточно актуальна в наше время и требует тщательного рассмотрения.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться. Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. «Информационный потенциал» играет очень важную роль, поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

На входящую и исходящую;

Обрабатываемую и необрабатываемую;

Текстовую и графическую;

Постоянную и переменную;

Нормативную, аналитическую, статистическую;

Первичную и вторичную;

Директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных методов получения и обработки информации о ситуации при принятии управленческих решений, а также рассмотреть, как используются данные методы на практике.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1). Выявление значения и сущности информации;

2). Рассмотрение основных типов информации и способов ее получения;

4). Выявление источников получения информации и рассмотрение основных информационных ограничений;

5). Определение методов получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения;

6). Анализ конкретного применения данных методов на практике.

Предмет исследования – основные методы, используемые для получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения.

Объект исследования – факультет очного обучения университета.

Теоретические и методологические основы исследования проведены на основе следующих источников литературы: Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н., Смирнов Э.А., Воробьев С.Н. Литвак Б.Г. и т.д.

Глава 1. Значение и сущность информации для процесса принятия управленческого решения.

1.1. Определение информации

«Информация» (от латинского informatio - разъяснение, изложение), первоначально - сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.); с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом...».

Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного.

Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду, материалам и капиталу создает богатства. В этой своей функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента.

Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться информацией.

1.2. Типы информации и способы ее получения

Существует многообразие типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи.

Факт - событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации).

Оценки - отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличаться от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того, на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи более точных методов измерения.

Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим. Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле.

На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д.

Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.

Управленческую деятельность можно условно разделить на три основные категории. И именно они определяют и характеризуют преобладающие по важности, по распространению виды и категории управленческой информации.

Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, экономические прогнозы и демографические тенденции.

Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими среднего уровня.

Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структурах, подразделениях.

Хотя управляющие на различных уровнях организации имеют различные потребности в информации (см. таблица 1), все они сталкиваются с общим «требованием» самой информационной управленческой системы.

Уровень управления	Управленческая ответственность	Информация требуемая ИУС	Как используется информация ИУС
Высшее управление	Увеличение производительности, рост, накопление и использование ресурсов; выживание всей организации	Данные о среде и тенденции, прогнозы, сводные отчеты об операциях, уведомления об исключительных проблемах	Установление организационных целей, политики, ограничений, принятие решений, касающихся стратегических планов и управления всей организацией
Среднее звено управления	Размещение ресурсов в соответствии с распределенными заданиями, установление оперативных планов, контроль операций	Сводки о результатах операций и уведомления об исключительных ситуациях, относящихся к делу действиях и решениях других руководителей среднего звена	Установление оперативных планов и политики, контроль процедур, составление уведомлений об исключительных ситуациях, составление оперативных сводок по распределению ресурсов, о действиях и решениях для других управляющих среднего звена
Нижнее звено управления	Производство товаров или услуг в пределах бюджетов, установление потребности в ресурсах, перевозке и хранении материалов.	Свободные отчеты о взаимодействиях, подробные отчеты по проблемам, оперативные планы и политики, процедуры контроля, действия и решения, связанных между собой управляющих	Составление уведомлений об исключительных ситуациях и сообщений о состоянии работы, определение потребности в ресурсах, составление рабочих календарных планов

Производя больше полезной информации на более широкой основе, система облегчает для контролирующего наблюдателя выявление плохих или слабых решений. Следовательно, можно рассматривать информационную управленческую систему как встроенный механизм контроля качества, поощряющий обучение на собственном опыте и использование знаний для совершенствования мастерства и исполнения работы.

Глава 2 . Основные методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения.

2.1. Источники получения информации

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:

1. Источники внутри самой компании:

Специализированные группы сотрудников;

Деятельность специализированных групп сотрудников;

Периодические отчеты;

Всевозможные информационные связи.

2. Публикуемые источники:

Отчеты правительственных агентств;

Отчеты торговых организаций;

Научные публикации;

Торговые журналы;

Справочники и списки;

Общие публикации.

3. Другие компании:

Заказчики (включая дилеров и оптовиков);

Конкуренты.

4. Информационная индустрия:

Фирмы, занимающиеся исследованиями в области маркетинга;

Другие специализированные агентства, такие как служба газетных вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д.

В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком или частично информационным обеспечением. Она может включать такие отделы, как: маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ.

Кроме создания подобных специализированных групп, каждая компания практикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие, как доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей рыночной информации.

Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по многим вопросам, относящимся к управлению, таким, как население, экономические условия, производство, продажи, правовые и нормативные акты и т.д. Объем и надежность такой информации очень разнятся по отраслям и странам мира. Тем не менее, очень трудно найти проблему, по которой нет хоть какой-нибудь опубликованной информации.

Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с которыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или предоставить услуги. Производитель потребительских товаров может получить приблизительную смету продаж нового продукта конкурента, узнав с помощью поставщика упаковки количество упаковки, приобретенной конкурентом. Рекламные агентства и средства массовой информации регулярно информируют рекламодателя: первые - в качестве части своих услуг, а последние - желая продать «время и место». Покупатели, особенно дилеры и оптовики, часто способны поставлять чрезвычайно полезную информацию об исполнении товара, проблемах упаковки или обслуживания, а также действиях конкурентов. Даже конкуренты снабжают друг друга информацией, несмотря на существование строгих законодательных ограничений на виды информации, которой можно обмениваться без риска наказания за тайный сговор.

В настоящее время, все большая доля информации поставляется фирмами, специализирующимися на сборе и анализе информации, предлагаемой впоследствии либо любому заказчику в виде стандартизированного продукта, либо строго по заказу.

2.2. Полезность информации

К качеству информации предъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была полезной.

Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования:

1) уместность и своевременность информации - способность повлиять на принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный момент или к определенному сроку;

2) достоверность информации - гарантия объективности и правдивости представляемых данных, что предполагает необходимость указания методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно понимать назначение представляемой информации и проверить ее;

3) сопоставимость информации - возможность сравнения показателей с данными по другим фирмам, регионам, государствам, что требует применения определенных стандартов в предоставлении информации;

4) доступность и понятность информации - представление информации в ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее для принятия решения, не боясь допустить ошибку. Для ясного понимания информации необходимо, чтобы формы ее представления отражали существо вопросов, были четкими, без излишней детализации, правильно переведенные на иностранные языки;

5) конфиденциальность информации - строгий учет и контроль за распространением информации среди внешних пользователей, а также за ее содержанием и характером.

Таким образом, информация должна быть целенаправленной и ориентированной на соответствующие уровни управления.

2.3. Информационные ограничения

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов в организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На Рисунке 1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

Рисунок 1 - Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения

По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.

2.4. Получение и обработка информации

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация-ЛПР» за счет возможности использований качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий, социологических опросов.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная, либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решениям

1. Стабильность: по стабильности информация может быть переменной (текущей) и постоянной (условно-постоянной).

Переменная информация отражает фактические количественные и качественные характеристики производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Она может меняться для каждого случая как по назначению, так и по количеству. Например, количество произведенной продукции за смену, еженедельные затраты на доставку сырья, количество исправных станков и т.п.

Постоянная (условно-постоянная) информация - это неизменная и многократно используемая в течение длительного периода времени информация. Постоянная информация может быть справочной, нормативной, плановой:

2. Функция управления: по функциям управления обычно классифицируют экономическую информацию. При этом выделяют следующие группы: плановую, нормативно-справочную, учетную и оперативную (текущую).

Плановая информация - информация о параметрах объекта управления на будущий период. На эту информацию идет ориентация всей деятельности фирмы.

Примером плановой информации является разработка бизнес - плана предприятия на перспективный период.

Нормативно-справочная информация содержит различные нормативные и справочные данные. Ее обновление происходит достаточно редко.

Учетная информация - это информация, которая характеризует деятельность фирмы за определенный прошлый период времени. На основании этой информации могут быть проведены следующие действия: скорректирована плановая информация, сделан анализ хозяйственной деятельности фирмы, приняты решения по более эффективному управлению работами и пр. На практике в качестве учетной информации может выступать информация бухгалтерского учета, статистическая информация и информация оперативного учета.

Оперативная (текущая) информация - это информация, используемая в оперативном управлении и характеризующая производственные процессы в текущий (данный) период времени. К оперативной информации предъявляются серьезные требования по скорости поступления и обработки, а также по степени ее достоверности. От того, насколько быстро и качественно проводится ее обработка, во многом зависит успех фирмы на рынке.

Внешними источниками информации служат данные международных организаций, правительства, официальной статистики, периодической печати, а также данные, полученные в результате проведения маркетинговых исследований как самой фирмой, так и собранные другими организациями (торговыми палатами, торговыми ассоциациями, специализированными маркетинговыми организациями, исследовательскими центрами). Сюда же относится информация, полученная на выставках, ярмарках, конференциях и совещаниях; от клиентов.

Внутренние источники информации находятся в самой фирме. Это - различные документы и отчеты, сообщения торгового персонала, обзоры рекламаций потребителей и т.д.

При передаче информации из одного отдела в другой, из одной организации в другую образуются информационные потоки.

Информационные потоки - это потоки данных, передаваемых материальными носителями, то есть с помощью разного рода коммуникаций: почты, телеграфа, радио и телефона, телефакса, спутниковой связи, электронной почты, компьютерной сети и т.д.

Обычно выделяют три вида информационных потоков, касающихся положения предприятия. Прежде всего, это внутрифирменная информация: портфель заказов, состояние запасов, отчетная документация, которая крайне важна для организации и должна постоянно обновляться. Эта информация ретроспективна, выражена количественно, но она не оказывает решающего влияния на стратегическое управление.

Информация, извлекаемая извне, есть, по сути, внешняя информация. Сюда относят сведения о проектах конкурентов, рыночных исследованиях, каталогах поставщиков и потребителей, профессиональных салонах-выставках. Данная информация нуждается в особой обработке, так как, отражая внешнюю сторону дела, она может сильно отличаться от реального положения, скрываемого конкурентом.

Наконец, информация, которая исходит от самого предприятия. В принципе, предприятие обычно закрыто для внешнего наблюдения, оно старается контролировать свой имидж. Информация, которая может быть получена на рынке - из специальной прессы, исследований конъюнктуры, банков данных и др. - обычно очень важна, но так как она в той или иной мере формализована и стандартизирована, то не совсем доступна. Намного интереснее в стратегическом плане информация, доступная в силу официальных или неофициальных связей.

Синтаксический уровень информации связан с внешней формой и структурой информационных сообщений. Это касается формата бланков документов, форматов значений реквизитов, структуры хранения данных на машинном носителе, протоколов обмена данными и т. п. Семантический уровень информации определяет смысловое содержание информации. Этот уровень связан с построением технико-экономических показателей, проектированием реквизитного состава документов, разработкой логической структуры базы данных, созданием системы классификации и кодирования. Прагматический уровень отражает ценность информации для системы управления, ее полезность для выработки управленческих решений. Информация как продукт ИС обладает набором потребительских свойств, которые превращают ее в средство труда и товар.

С понятием информации связана количественная мера информации. На синтаксическом уровне принято употреблять термин «данные», для которых используется понятие объема данных (число экземпляров документов, количество документострок, записей файлов, символов, байтов и т. п.). Данные - это «сырье» для получения информации согласно определенным целям обработки. Термин «информация» означает устранение неопределенности путем преобразования данных. Противоположный по смыслу термин - «энтропия», являющаяся мерой этой неопределенности. Информативность сообщений тем выше, чем более определенным становится для получателя информации состояние системы. Семантическая мера информации - «содержательность» основана на наличии тезауруса системы. Тезаурус содержит взаимоувязанные понятия, термины, определения, согласованные структуры данных логического уровня представления (базы данных, формы документов, технико-экономические показатели). Тезаурус выражает «знания» о системе. Новая информация воспринимается через тезаурус, который может пополняться новыми элементами. При этом информативность сообщений зависит во многом от получателя, способного расширить свой тезаурус.

В современном индустриальном информационном обществе информация - это важнейший стратегический ресурс системы управления. ИС должна разрабатываться с учетом заданных потребительских свойств информации.

Полнота информации определяется применительно к управленческим функциям. Информация может быть неполной как по составу, так и по объему сведений. В любом случае дефицит информации приводит к невозможности выполнения функций управления в нужное время, в указанном месте, в соответствующем виде.

Точность информации - это заданная степень приближения информации к истинному значению показателя. В практике управления определены необходимые уровни точности информации для различных функций управления, отдельных технико-экономических показателей. Достоверность является вероятностной оценкой точности (безошибочности) информации, зависящей от используемых информационных технологий.

Актуальность информации - это степень соответствия отражения реального состояния системы и объекта управления. Своевременность информации характеризует временной интервал между возникновением потребности в информации и реализацией этой потребности. Оперативность информации выражает «скорость» получения информации. Актуальность связана с периодичностью получения информации, своевременность информации определяет выбор средств обработки информации, а оперативность - выбор средств сбора и передачи информации .

Для того чтобы извлечь информацию из сообщений и данных, она должна пройти тройной фильтр:

1.Фильтр (канал связи) обладает заданной пропускной способностью. Канал связи – это часть материальной среды, по которой передается сообщение (но это не обязательно цепь и канал связи в физическом смысле).

Если орган управления (или отдельный его работник) не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие так называемого физического шума.

2. Фильтр, где обеспечивается понимание сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума.

3. Фильтр, где оценивается полезность данных. Та часть сообщения, которая не будет признана полезной для дела, теряется из-за прагматического шума .

Таким образом, информация – новые сведения, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех объем иных задач.

Внешняя система направляет свои информационные потоки для того, чтобы предприятие адекватно изменило свое поведение, однако это возможно лишь в том случае, если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию соответствующего информационного продукта .

Исследователи в области теории информации обращают внимание на то, что для понимания и последующего использования конкретной порции информации получатель должен обладать определенным запасом знаний. Совокупность знаний, позволяющих распознать некоторое множество информационных продуктов называется информационным потенциалом.

Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера осуществляется с помощью информационных потоков, вырабатываемых внешними системами и посылаемых в информационное поле. Естественно разделить все информационные потоки на управляющие и обучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного деления не производят.

Вырабатывая управляющие информационные потоки, системы не заботятся о том, чтобы самим же изготавливать адекватные им обучающие информационные потоки. Предполагается, что менеджеры уже получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая система их уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается в финансовой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем налоговой службой или центральным банком.

Обучающие информационные потоки направляются в то же глобальное информационное поле, где они смешиваются с другими управляющими информационными потоками и нейтральными информационными изделиями.

При подготовке управленческого решения выработка возможных вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми управляющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида управляющей системы.

Отношение управляющих систем к предприятию определяется их положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей деятельности (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других - условными (добровольное взаимодействие с партнерами), а третьих - смешанными (условными до взаимодействия и безусловными после взаимодействия с партнерами - договорные отношения).

Прямой и постоянный контроль за поведением предприятия осуществляет государственная система управления, состоящая из управляющих и контролирующих систем.

Если управляющая система регламентирует поведение предприятия только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она посылает ситуативные управляющие информационные потоки. При этом регламентированное поведение может быть либо обязательным (нормативным), либо рекомендательным. Управляющие информационные потоки можно разделить соответственно на нормативные и методические.

Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие всех видов информационных потоков, чтобы его управленческие решения не привели к отрицательным последствиям для предприятия. Жизнеспособность предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.

Глава 3. Анализ методов получения и обработки информации для принятия управленческого решения (на примере факультета очного обучения университета).

3.1. Анализ объекта исследования

Одно из основных предназначений организации - решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями, либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.

Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультета очного обучения университета. Так как университет представляет собой бюджетную организацию, в связи с этим главной целью организации определим оказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультета заключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всего учебного процесса.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления. Рассмотрим иерархическую структуру факультета (рис.2):

Рисунок 2 - Организационная структура факультета

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­ленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

3.2. Анализ методов получения и обработки информации

Важной составляющей системы управления факультетом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вер­тикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

От методистов заместителям декана, декану передает­ся информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, с другими факультетами и кафедрами университета, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­тых решений, результатах их деятельности.

От декана факультета, а также от вышестоящих подразделений (ректора университета и проректора по учебной работе) к нижестоящим передается информация о принятых реше­ниях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отноше­ние к деятельности другого подразделения.

Затем декан определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно заместители декана рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование декану факультета.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством факультета и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур факультета.

После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализа­ции принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Декан факультета лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок, ознакомления с отчетами своих заместителей и методистов. Именно результаты контроля являются основанием для ру­ководителя подразделения университета для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее реше­ний значительны.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при при­нятии управленческого решения и реальным развитием ситуа­ции принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, не­которые отклонения, поскольку принятие решения осуществ­ляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и изме­ряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшему­ся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений -люди, а не машины и возможны отклонения в хо­де выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, нако­нец, исполнитель может заболеть и т. д.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эф­фективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это устано­вить и внести коррективы в действия организации.

Мы рассмотрели механизм принятия управленческого решения в структурном подразделении федерального государственного образовательного учреждения, последовательность его этапов. Можно также предположить, что независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения информирования руководящих работников перешли к серьезному анализу и обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять поиск различных решений.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, то есть представление пользователям информации, необходимой для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для эффективного распространения информации.

Краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

Удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

Точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2007.

2. Баззел Р.Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2006.

3. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 496 с.

4. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фридман Б. А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом. - К., 2006.

5. Гаузнер Н. Теория «информационного общества» и реальности капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. №10, 2005.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

7. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные отношения. №8, 2006.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2006. – 416 с.

9. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007.

10. Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2 (14), январь 2006.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 271 с.

12. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А.М.Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1985.

13. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. - М.: Финансы и статистика, 2005.

14. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 2006.

15. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 240 с.

Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2007.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. с.215.

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях химической отрасли, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения. Иначе говоря, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта ОАО Череповецкий «Азот» собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и отдел инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных потоков в ОАО «Череповецкий «Азот», характерная для многих предприятий, перешедших от плановой экономики к рыночной в результате приватизации, представлена на рис. 1.

Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для бизнеса решения. Но организация такой информационной системы возможна лишь на основе создания современного управленческого учета.

Система и задачи управленческого учета

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия решений, находят свое отражение в управленческом учете, в задачу которого входит выявление, сбор и агрегирование учетных данных.

Следует отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческий учет» . Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому «Managerial accounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг». Эти два термина не эквивалентны и отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет». Первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг«, хотя в указывается, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении и информационной системе, что подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции. Если в 70-е - 80-е годы он рассматривался как управленческая информационная система, то позже - как система управления. В других источниках больше внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», что подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Второй подход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности - обеспечение персонала предприятия информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системозависимый» характер учетной деятельности, т.е. неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и/или ее частями. При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (планирование) и система оценки деятельности подразделений, т.е. более управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для поддержки принятия решений. В данном случае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличии соответствующей информации в учетных регистрах. По умолчанию считается, что используемая система бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такие отчеты получить можно.

Как в первом, так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности - весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.

Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда, даже в нашей коммерческой практике, правда, назывался ранее «черным». Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе черных данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался «белый учет».

Иерархия систем управленческого учета

В отечественной литературе еще недостаточно освещены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета. В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.

В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рис. 2 . Из рисунка 2 видно, что в основе управленческого учета лежат три источника.

• Технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности.
• Учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности.
• Нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем:

• учета затрат (интерфейс с финансами);
• показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
• управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если источники управленческого учета реже подвергаются сомнению, то составные системы часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколько-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения. Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (данные о рекомендованных ценах закупки могут прийти, например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» - это тоже один из принципов управления бизнесом.

В соответствии с приведенной схемой можно классифицировать управленческий учет, как по источникам, так и по составным частям, однако, легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета. Очевиден и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будут различны. Так, например, для химической промышленности минеральных удобрений характерен узкий круг исходных материалов и полуфабрикатов, используемых для получения целевой химической продукции и очень важны данные о качественном составе. В металлообрабатывающей промышленности, наоборот, характерен широкий круг сырья и больший ассортимент разнообразной целевой продукции. Многое определяет организационная структура предприятия, в частности является ли оно малым предприятием промышленности, торговой или дистрибьюторской фирмой. На рис. 3 в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия .

Реализация потребности управлять и принимать решения, как известно, является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации.

Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рис. 4, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

После построения и описания бизнес-процессов переходят к автоматизации. Корпоративная информационная система компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, менеджеры смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес - процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в отдел сбыта направляется сигнал на тестирование системы логистики отгрузок продуктов, ревизию бизнес - процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявление «слабых мест» и их устранение.

С подобными вопросами пришлось столкнуться при создании информационной системы на ОАО «Череповецкий «Азот», где первоначально за основу был принят принцип «очаговой компьютеризации». В большинстве подразделений были установлены ПК, где накапливалась и индивидуально обрабатывалась информация, которая в бумажном виде передавалась руководству. После решений руководства по затронутым вопросам резолюция в бумажном виде направлялась в другие подразделения. Недостатки такой системы характерны, на наш взгляд, для многих крупных и средних промышленных предприятий. Для их устранения первоначально была создана небольшая, а затем расширенная локальная вычислительная сеть, которая позволила часть информации, не требующей санкции руководства, передавать из подразделения в подразделения по электронной почте. Связь с внешними источниками информации была реализована в виде организации коллективного доступа в Internet.

Следующим этапом, который будет реализован в ближайшее время, является организация канала связи с высокой пропускной способностью (2 Мбит/с). Но и это усовершенствование не решает полностью проблемы управленческого учета и реализацию современных методов управления, в том числе в части обработки данных информации, их агрегирование и представление в формах, пригодных для выработки управленческих решений. При этом возможна частичная выработка предложений и формулирование основных целей и задач управления. С этой целью на предприятии консалтинговой фирмой проведен анализ бизнес-процессов, систематизированы функции управления, которые выполняются аппаратом управления в рамках работы системы сбора и обработки информации () и выработана концепция построения системы, которая способна выполнить сформулированные задачи.

Данная концепция состоит из двух частей: построение системно-технической структуры и построение информационно-логической структуры, а ее реализация позволит привести предприятие к современному уровню управления.

Литература

Управленческий учет. Современный подход. //Электронный вестник «ERP в России». http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

Людмила Малышева. Контроллинг на предприятии. «Открытые системы», 2000, № 1-2

Карпачев И. О стилях и классах (реальность и мифология компьютерных систем управления предприятием) (см. например, на сайте

А.Н. Асаул , И. П. Князь, Ю. В. Коротаева Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

Глава 1. Методология принятия управленческих решений

1.1. Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия

«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием».

Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяют прежде всего те аспекты управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты.

Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (Приложение А). Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.

Принятие решений , так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции . Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.

Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

Техническое развитие организации;

Организация основного и вспомогательного производства;

Управленческая деятельность;

Маркетинговая деятельность;

Экономическое и финансовое развитие;

Организация заработной платы и премирования;

Социальное развитие;

Бухгалтерская деятельность;

Кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:

1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);

3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Классификация по последнему признаку, а именно по степени участия персонала представлена на Рис. 1.1.

Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления . К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:

Отклонение фактических параметров от целевых;

Возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;

Изменение целей управления.

Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;

2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.

Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое.

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений» .

В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:

1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);

2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;

3) организация его исполнения.

К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

На Рис. 1.2 представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;

Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.

Принять решение , соответствующее целям и задачам организации.

Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.

Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.

Социальная ответственность – черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние:

Возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами;

Наличие ресурсов для выполнения задания;

Заданная степень ответственности за результаты.

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели. Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.

Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя .

Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений – специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений.

С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (Рис.1.3). в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;

2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;

3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления – от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу» .

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.

Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов (Рис.1.4).

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

В специализированной научной литературе описано несколько расширенных вариантов управленческого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений» .

В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий . Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения (Рис. 1.4.).

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления . В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Рис. 1.4. – Основные этапы разработки управленческих решений

Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность .

Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).

Рис. 1.5. – Основные признаки, характеризующие решения

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни, другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный – характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный – где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей . Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

Если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;

Если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;

Когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.

Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:

Может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;

Излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;

Коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;

Безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла , можно представить в следующей форме:

1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);

2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;

3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);

4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:

Взаимоисключаемость альтернатив;

Обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;

Полнота совокупности альтернатив .

Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения :

Недостаток и необъективность информации;

Ошибки собственного опыта и предпочтений;

Слабые собственные управленческие способности;

Неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений (Табл. 1.1).

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации . Она обычно состоит из следующих подсистем:

Внутренней информации;

Внешней информации;

Сбора первичной информации;

Анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

1. Структурированные и неструктурированные.

2. Скрытые и нескрытые.

3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы . Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.

Информация , используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

1. Необходимое и достаточное количество и качество информации , причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

2. Достоверность и точность информации . Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений – она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3. Своевременность получения информации . Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.

4. Полнота информации . В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.

5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

6. Технологические характеристики информации , к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации – способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:

Создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;

Разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае – автоматизированного принятия управленческих решений);

Создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.

При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.

«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл – проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте – ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте – взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации» .

Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация.

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений приемлемых для всех); в 1986 г. Дж. Бьюкену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея принятия решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц)

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб.: СПбГАСУ, 2006.– С. 5

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 200 с.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 271 с.; Солнышков Ю.С. Обоснование решений (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. – 248 с.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001. – С. 55-56

Джаман М.А. Роль менеджера в антикризисном управлении. – СПб: СПбГАУ, 2000

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика).- СПб: СПбГАСУ, 2006.- 220 с.

Здесь необходимо заметить, что нельзя допускать подмены (отождествления) понятия «предвидение» понятием «предсказание», «пророчество» и др.

Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 752

Солнышков Ю.С. Обоснование решений (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. – 248 с.

Галушко В.П. Управленческие решения и их формализация. – Киев: Вш. школа., 1983. – 127с.; Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416 с.; Темнова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. - М.: Мап 1998.; Хофер Альфред Графические методы в управлении: Пер. с нем. – М.: Экономика, 1971. – 215 с.

В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5 % творческих личностей, 25 % эрудитов, 20 % аналитиков и 50 % рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты, диктаторы или организаторы.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие.– Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.

Планкетт Лорн Выработка и принятие управленческих решений = The proactive manager: Опережающее управление: Сокр. пер. с англ. / Л. Планкетт, Г. Хейл. – М.: Экономика, 1984. – 167 с.

Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: финансы и статистика, 1989. – 206 с.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.

Глизнуцин В.Е. Корпоративный подход к принятию управленческих решений [Электронный ресурс] – СПб –Режим доступа: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 220 с.

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений:

• Выявление, анализ, диагностика проблемы.
• Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
• Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
• Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
• Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
• Принятие управленческого решения.
• Доведение принятого решения до исполнения.
• Управление реализацией решения.

Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, - сигнал для руководителя, руководства о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

• состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
• функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
• изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
• возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
• появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
• приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему - значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование - неотъемлемая часть процесса принятия решений.

С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.

Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.

Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.

На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.

Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.

Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.

К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе - оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических - 4-5.

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым - глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.

Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам - другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.

В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.

Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.

Борис Райзберг