Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. Профессионально-управленческие роли: подход к анализу управленческой деятельности Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

При анализе деятельности необходимо использовать разнообразные методики:

• ? непосредственное наблюдение - наблюдение за людьми в процессе их работы;
• ? метод отдельных заданий;
• ? метод отдельных требований;
• ? метод критических инцидентов;
• ? профессиографическое интервью экспертов, непосредственных руководителей, хорошо знающих деятельность;
• ? анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность;
• ? «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них и др.).

С помощью данных методов создается формализованное описание деятельности по основаниям, перечисленным ниже. По возможности делается максимально конкретное описание. Деятельность описывается как конечный набор циклов, имеющих подготовительную, начальную, основную, завершающую и контрольную фазы. При этом в описании фиксируется содержание деятельности.

Обычно описываются составляющие деятельности специалиста, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Составляющие деятельности, подлежащие анализу

Составляющие
Цели, задачи, требования	Типы задач, которые стоят перед сотрудником, результаты деятельности, которые необходимо достичь, постановщик или постановщики задач, мера ответственности и самостоятельности сотрудника
	Уровень позиции в организационной структуре, социальные условия деятельности, характер деятельности - коллективная или в большей мере индивидуальная
деятельности	На что направлена активность сотрудника: работа с людьми, с техникой или с документами (в электронном или письменном виде)
Культура	Нормы и ценности организации

Можно выделить несколько основных подходов к формированию модели компетентностей (критериев оценки):

• ? подход, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;
• ? от идеальной модели личности, построенной на анализе психологического портрета, изучении черт успешного сотрудника;
• ? подход через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;
• ? другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).

В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям.

Первое направление. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Описание содержания работ по анализу деятельности в зависимости от цели создания модели компетентностей

создания модели ком петентностей
Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель: описание деятельности через перечисление основных задач, условий формальных требований к кандидату. Перевод описания деятельности в содержательные требования к кандидату. Цель: формирование модели компетентностей, которая обусловливает успешность деятельности в данной организации
потенциала сотрудников	Анализируется деятельность с точки зрения индикаторов успешности, определения перспектив использования и изменения деятельности, выделения проективных критериев успешности, создания портрета группы
Развитие персонала	Анализируется управленческая деятельность с минимальным учетом специализации, но с учетом специфики организации. Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности); формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определение компетентностей делаются максимально операциональными и удобными для работы самих сотрудников организации

Второе направление. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода «Анализ деятельности».

Согласно второму направлению, анализ деятельности осуществляется посредством:

• ? описания профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделения оснований и классификации управленческих действий;
• ? анализа должностных инструкций, включающих в себя описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность).

Прогнозируемые результаты:

• ? фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации;
• ? обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам;
• ? оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кадровых программ;
• ? банк информации о должностях и сотрудниках организации;
• ? систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

• ? обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;
• ? учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

Являются ли выбранные критерии действительно важными;

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

В рамках этого этапа закладывается содержа­тельная основа оценки. В зависимости от спе­цифики деятельности оцениваемых и связан­ного с этим набора оценочных критериев впо­следствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание ра­бот в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявля­ются следующие основные требования:

Обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

Учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

Всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее органи­зации;

Обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

Конструирование процедур оценки

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На осно­ве имеющихся элементов технологии разрабатывается програм­ма проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптималь­ного количества оценочных процедур, обеспечивающих получе­ние необходимого и достаточного объема информации для вы­ведения итоговой оценки.

Таблица 15.2

Типы ЦО по целям	Цели и содержание работ
по анализу деятельности	по формированию критериев оценки
1. Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель - формирование описания деятельности через пе­речисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату	Перевод описания деятельно­сти в требования к кандидату. Цель - описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключе­вых признаков для первич­ного отбора)
2. Оценка потенциала сотрудников	Анализ деятельности с точки зрения определения: 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического «портрета» группы	Формирование целевых набо­ров критериев: 1) соответствие требованиям деятельности и «духу» организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
3. Оценка для обучения	Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с ми­нимальным учетом специа­лизации. Цель - формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)	Цель - формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управле­ния в данной организации Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными - удобными для работы самих участников программы оценки

Существенными моментами при создании конкретной про­граммы ЦО являются:

1) количество оцениваемых;

2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

3) сроки проведения оценки;

4) материально-техническое обеспечение.

1 . Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

Менеджер проекта;

Проектировщик;

Супервизор;

Психодиагност;

Организатор групповой работы;

Интервьюер;

Эксперт-наблюдатель;

Оператор первичной обработки данных.

Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специали­сты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Содержание деятельности	Личностно-деловые характеристики и требования
Менеджер проекта
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта) Финансовый и кадровый менеджмент проекта Организационно-техническое обеспе­чение оценки Организация работы специалистов	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры Инициативность Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок
Проектировщик
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представле­ния результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий
Супервизор
Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персона­ла, обеспечение качества диагностиче­ской информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по ос­новным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведе­ние тестовых процедур), интерпрета­ция получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноре­чивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой инфор­мации, перевод первичной поведенче­ской информации в описания (оцен­ки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, «не прини­мая на себя лидерские функции» Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора инди­видуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Эксперт-наблюдатель
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение персональным компьютером

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотруд­никами организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отве­чающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показы­вает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя по­стоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер про­екта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать спе­циалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2 . Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обя­зательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особен­ностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Пора­ботать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на кото­рых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспер­тами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельно­сти, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуще­ствляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, при­меняемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Омской области

Бюджетное образовательное учреждение Омской области

среднего профессионального образования

«Омский государственный колледж

управления и профессиональных технологий»

Отделение управления и экономики

Специальность 080501 Менеджмент (по отраслям)

Дисциплина Управление персоналом

Курсовая работа

Управление персоналом на стадии формирования организации

Аллакова Анастасия Алтыбаевна

Группа МН-31п

Руководитель: Цыглакова Алевтина Александровна

Введение

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе

1.2 Задачи кадровой службы

1.3 Кадровая стратегия

2. Планирование потребности и расчет численности персонала

2.1 Расчет численности персонала

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно наполнено задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом на стадии формирования организации можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на стадии формирования организации.

1. Охарактеризовать основные задачи по управлению на данном этапе

1. Выявить задачи кадровой службы

2. Проанализировать основные методы критериев оценки кандидатов

Предмет исследования - управление персоналом

Методы исследования наблюдение, сравнение,

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи. ого менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

Проектирование организационной структуры;

Расчет потребностей в персонале;

Анализ кадровой ситуации регионе;

Разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

Формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

Разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации

1.2 Задачи кадровой службы

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы - основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

1.3 Кадровая стратегия

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлением и принципов, которые применяться в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с требованиями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий.

Мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие планирование трудовых ресурсов:

ь набор персонала

ь отбор персонала

ь разработка системы стимулирования

ь адаптация персонала

ь обучение персонала

ь оценка трудовой деятельности

ь планирование карьеры

ь подготовка руководящих кадров

ь мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем или глубиной планирования, характерного для конкретной организации.

Целесообразно говорить о трех различных «акцентах» мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: долгосрочный, или стратегический, -- 3 -- 5 лет, среднесрочный (тактический) -- 1--3 года и краткосрочный (оперативный) -- до 1 года.

Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:

Помощь фирме в достижении ее целей;

ь эффективное использование мастерства и возможностей работников;

ь обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

ь стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

ь развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

ь связь управления персоналом со всеми служащими;

ь помощь в сохранении хорошего морального климата;

ь управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

ь Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

ь Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть

Однако для вновь создаваемой организации все это «роскошь» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

В первую очередь нужно учитывать при проектировании структуры управления персоналом.

· уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

· Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: (приложение 1)

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150 чел., во Франции - 130, В США - 100, в Японии - 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;

Компенсации и пособия - 28, 5%;

Обучение, повышение квалификации - 1%;

Трудовые отношения - 10% .

2 . Планирование потребности и расчет численности п ерсонала

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Очевидно, что оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

ь разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

ь разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

ь расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

ь реализацию оценочных мероприятий;

ь разработку программ развития персонала;

ь оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2.1 Расчет численности персонала

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: (приложение 2)

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле (приложение 3)

Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): (Приложение 4)

Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: (Приложение 5) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

Учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников:

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: (Приложение 6)

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

ь основных профессионально-возрастных группах;

ь региональном рынке профессий;

ь учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

ь демографической ситуации и демографическом прогнозе;

ь национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

ь высший слой работников нефизического труда;

ь низший слой работников нефизического труда;

ь высший слой работников физического труда;

ь низший слой работников физического труда;

ь фермеры и сельскохозяйственные работники.

кадровый менеджмент персонал управление

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

ь традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

ь особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

ь свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

ь средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

ь средний возраст создания семьи;

ь традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

ь сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

ь какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

ь как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

ь какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

ь какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

ь как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места

· Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

· Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем

· Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

· Описание РМ

· Создание спецификации РМ

· Использование информации для проектирования РМ

· Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

· Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Описание рабочего места

Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

Составление каталога требований

Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.

В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.

1. Функциональные требования:

ь управление и руководство;

ь коммуникация;

ь профессия.

2. Квалификационные требования:

ь техники управления;

ь опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы

ь руководителем, стаж работы в организации);

ь профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).

3. Организационные требования.

ь Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения работника в организационную деятельность.

ь Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.

Заключение

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.

В случае если компания оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы.

Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Рассмотрев в качестве примера только два показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку, имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику.

Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. Как выбрать именно те показатели, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.

Первый подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.

Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для того можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.

Независимо от того, каким образом будет сформирован перечень показателей, руководителю важно помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности управления персоналом на стадии формирования организации поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Приложение

1. Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров

Ч = Т1*К1 / Фп

Где Т1 - суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 - численность персонала;

Фп - фонд оплаты труда.

2. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: Ч = ОП:В, где ОП -- объем производства; В -- выработка на 1 работающего.

3. Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А - Чс + Д, где Чс -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

4. Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = - Апл -- Аб, где Апл -- общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб -- общая потребность специалистов в базовом периоде;

5. Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: Дп = Апл-Кв, где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей численности в год);

6. Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр-Кн, где Чр -- среднесписочная численность работающих, Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. Сред. Проф.учеб. заведений. - М.:Мастерство,2006 - 224с.

2. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2005. - 472 с.

3. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформаци Шепель

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003г. - 528

5. Михайлов Ф.Б. Проблемы организации, нормирование и производительность труда М., 2000 - 80с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006г. - 480 с.

7. Кинан К.; [пер. с англ.Л.В. Квасницкой]. -- М.: Эксмо, 2006. - 80 с. (Менеджмент на ладони).

8. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.: Моск.рабочий, 2003 175 с.. (Библиотека делового человека).

9. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: Дело 2003 175с

10. Ладанов И.Д Практический менеджмент. -М.: Ника,2000. Мескон М.,

11. Общий менеджмент. Дайджестр учебного курса. - М.:ИНФРА-М,2004

12. Эволюция концепция управление человеческим ресурсами, учебник М: ”ДеКА”, 2000. 200 с.

13. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня - М.: 2005 220с

14. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.

17. Шкатула В. И. Кадровая политика в совремменых условиях. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.

18.Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Материалы сайта www.akmr.ru

20. Материалы сайта www.e-xecutive.ru

21. Материалы сайта www.improvement.ru

22. Материалы сайта www.top-manager.ru

23. Материалы сайта www.zarplata.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.

курсовая работа , добавлен 05.01.2011


Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.11.2012


Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


Эволюция концепций кадрового менеджмента. Методологические подходы оценки эффективности управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гастелловское". Разработка кадровой стратегии и кадровой политики для данной организации.

курсовая работа , добавлен 24.04.2014


Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013


Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.05.2009


Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.

курсовая работа , добавлен 01.07.2011


Концепция управления персоналом организации. Характеристики персонала организации и признаки его структурирования. Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации. Показатели текучести и движения кадров. Виды и направления кадровой политики.

учебное пособие , добавлен 19.12.2011


Методы управления персоналом: формирование кадрового состава, его адаптация и развитие. Формирование, функционирование и определение менеджмента горизонтальных рыночных структур. Факты, задающие нормативную (плановую) величину численности персонала.

Оценки кандидатов

Анализ деятельности (см. прил. 3) должен дать ответы на следу­ющие вопросы:

сколько времени необходимо работнику для выполнения ос­новных производственных операций?

какие производственные операции можно сгруппировать в бо­лее общее понятие рабочего места?

как организовать рабочее место таким образом, чтобы увели­чить производительность труда?

какой режим работы оптимален для данного рабочего места?

какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?

как может использоваться информация, полученная в резуль­тате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить (схема 2.1) следующие стадии анализа и кон­струирования (рационализации) рабочего места ,

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оп­тимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;

для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 2.3).

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схе­мой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.

В качестве метода, как правило, используется структурирован­ное интервью с исполнителем и его непосредственным руководи­телем.

По итогам сбора первичной информации важно произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу получен­ных результатов.

Типовая структура профессиограммы.

Описательные характе­ристики деятельности:

параметрическое описание (целостное) - название, статус, структура, цели и задачи организации, основные виды деятель­ности, осуществляемые работниками организации, принципы и нормы, принятые в организации;

морфологическое описание (по элементам) - применяемые сред­ства труда, рабочее место, основные элементы деятельности (дей­ствия и операции), ожидаемый результат и предъявляемые к нему требования;

функциональное описание - последовательность операций, действий, «технология» деятельности; режим труда и отдыха; спо­собы взаимодействия и коммуникативные сети.

Количественная оценка элементов деятельности:

выделенные задания и их описания;

количество экспертов и их оценки по различным шкалам. Психограмма:

требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; профессионально важные качества исполнителя. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процес­са менеджера по управлению персоналом . Общие требования к квалификации работника:

1) подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет;

2) образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении дела­ми или промышленной психологии;

3) знание навыков и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников;

4) степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персо­налом.

1. Для стадии формирования организации наиболее важным яв­ляются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потреб­ности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуа­ции в регионе, формирование кадровой стратегии, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информа­ции, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков.

2. Понятием «кадровая стратегия» охватывается совокупность основных моделей представлений и принципов, которые приме­няются в работе с кадрами организации.

3. К основным этапам построения кадровой стратегии относят­ся: нормирование, програмирование системы процедур, меро­приятий и кадровых технологий, а также мониторинга персонала.

4. К основным направлениям работы с персоналом относятся: планирование трудовых рейсурсов, набор и отбор персонала, раз­работка системы стимулирования, адаптация персонала, обуче­ние персонала, оценка трудовой деятельности, планирование ка­рьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

5. Для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствует звездная и иерархическая структура.

6. Количественная оценка основывается на анализе предпола­гаемой организационной структуры, требований технологии про­изводства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

7. Для определения сегментов рынка рабочей силы в регионе необходимо иметь информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оп­латы труда по категориям работников, уровне занятости, учебных заведениях, демографической ситуации и демографическом про­гнозе, а также национальных и культурных особенностях жителей региона.

Вопросы и задания

1. Назовите отличия открытой и закрытой кадровых стратегий орга­низации.

2. По какой формуле определяется общая потребность предприятия в рабочих кадрах?

3. Из каких параметров проектируемой организации необходимо исходить, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной струк­туры?

4. На чем основывается оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз?

5. Какие вопросы решаются при помощи анализа деятельности?

6. В чем суть профессиографического анализа деятельности?

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Для стадии интенсивного роста организации, как правило, ре­шающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интегра­ция в общее управленческое пространство, закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имид­жа организации.

Соответственно, содержание деятельности кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентировано на привлече­ние и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурс­ного отбора, формирование управленческих команд, поддержа­ние организационной культуры в новых подразделениях.

3.1 Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эф­фективности деятельности организации, то среди наиболее зна­чимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работ­ников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтере­сованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих сво­ей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в орга­низации :

Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных про­грамм и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по пер­соналу);

Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персона­лом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры).

Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структу­ры управления персоналом создают разветвленную и пронизыва­ющую различные уровни организации сеть (схемы 3.1 и 3.2).

Вице-президент по персоналу

Управляющий службами занятости

Директор по служебным отношениям

Менеджер по трудовым отношениям

Схема 3.1. Организация службы управления персоналом в страховой

компании

Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников, необходимых для вы­полнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рас­считать по следующей формуле :

где Т, - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); К 1 - численность персонала; Ф п - фонд оплаты труда.

Статистика размера служб управления персоналом для некото­рых типов предприятий приведена в табл. 3.1.

хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре орга­низации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изме­нениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным об­разом организованное множество данных о персонале организации.

Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозмож­ные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, от­пусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале по­зволяли руководству организации в каждый момент времени при­нимать оптимальные управленческие решения на основе адекват­ного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопро­изводство, внутриорганизационное планирование и оценку персо­нала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработ­ной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по плани­рованию их использования, произвести оценку затрат на предпо­лагаемое обучение, после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.