Основные требования, предъявляемые к руководителю. Стиль, руководства. Требования, предъявляемые к современному руководителю Главные требования к руководителям

11.4. Основные требования, предъявляемые к руководителю предприятия

Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80–90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.

Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;

самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;

острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;

ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;

честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;

привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;

привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;

сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;

совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;

готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;

сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество.

Естественно, эти секреты успешного управления не являются исчерпывающими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя подбирать кадры, т. е. формировать свою «команду».

Многие руководители подбирают свою «команду» только по критерию преданности, «забывая» о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой «ершистые» и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.

В современных условиях актуальнейшая проблема для России состоит в подборе и расстановке таких руководителей, особенно руководителей высшего звена, которые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, т. е., чтобы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую Россию.

Мы стали забывать о чувстве патриотизма к своей стране и ее гражданам. Патриотизм - это очень емкое понятие, в словаре оно трактуется следующим образом: «Патриотизм (греч. palre – родина) – общественный и нравственный принцип, характеризующий отношение к своей стране, которое определяется в определенном образе действий общественных чувств, обычно названном любовью к родине».

Особенно хотелось бы остановиться на предмете наличия чувства патриотизма у российских олигархов, которые сосредоточили в своих руках огромные финансовые ресурсы.

Патриотизм с их стороны заключается в первую очередь в том, чтобы «их ресурсы» работали на благо России и ее граждан. К. сожалению, не всегда так получается. Например, разве можно говорить о патриотизме губернатора Чукотки Романа Абрамовича, который значительные ресурсы направил на приобретение английской футбольной команды «Челси», когда отечественный футбол находится в весьма плачевном состоянии?! Неужели на Чукотке так хорошо обстоят дела во всех сферах (медицине, НТП, спорте, жилищном комплексе и др.), что не нашлось бы места для применения этих средств?! Конечно, это не так. Таких олигархов в нашей стране не должно быть.

Очень важный критерий для руководителя любого уровня – это острая восприимчивость ко всему новому и передовому. Без наличия этого критерия у руководителя вряд ли руководимая им организация может достичь чего-то существенного.

{SITELINK-S497}возврат к пункту 11.3{/SITELINK} {SITELINK-S249}в содержание{/SITELINK} {SITELINK-S499}переход к 12-й главе{/SITELINK}

Понятие "требования" выражает тс или иные просьбы, желания, (пожелания), установления, нормы, потребности, запросы, которым должны соответствовать "руководитель вообще" и или конкретный руководитель.

Наиболее распространенными видами требований являются следующие.

• 1. Требования на "входе в социальную организацию" – при приеме на работу на ту или иную должность руководителя (наличие образования, опыта работы в аналогичной должности, специфических знаний и умений и др.).
• 2. Требования к личности руководителя, сто физическим, психологическим и моральным характеристикам с точки зрения профессиональной пригодности и выполнения профессиональной деятельности.
• 3. Требования к деятельности руководителей по обеспечению эффективной (результативной) работы организации (предприятия, учреждения), подразделения.
• 4. Требования, обусловленные содержанием и спецификой профессиональной деятельности в конкретных условиях – в период формирования организации, ее реорганизации, смене руководства и др.
• 5. Требования к действиям и поведению руководителей в экстремальных (чрезвычайных , кризисных) ситуациях.

Различают такие параметры требований, как субъект (кто, когда и как их определяет), предмет (к чему конкретно они предъявляются), формы и методы (в каких формах и как они предъявляются).

В нашем контексте речь идет о втором, третьем и четвертом видах требований, т.е. к личности и деятельности руководителей.

К настоящему времени сложилось три теоретических и практических подхода к требованиям, предъявляемым к руководителям: 1) с позиции личных качеств (свойств); 2) поведенческая модель; 3) ситуационный метод.

В рамках первого подхода имеются следующие теории: теория качеств выдающихся руководителей; теория качеств, обеспечивших успех в том или ином виде деятельности – политике, предпринимательстве, управлении; теория базовых качеств руководителя; теория изменяющихся качеств.

В социальном управлении как науке накоплен объемный научно-исследовательский материал по базовым качествам руководителей. Считается, что их эффективность (результативность) определяется индивидуальными свойствами личности и практическими профессиональными знаниями, навыками и умениями. Высокий, очень высокий и супервысокий уровень результатов в деятельности возглавляемой системы (предприятие, организация, учреждение) или подсистемы (подразделения) считаются важнейшими показателями, отличающими профессионального, высокопрофессионального и суперпрофессионального руководителя от антиподов – непрофессионального, низкопрофессионального или недостаточно профессионального. Какие же свойства личности, их сочетания свойственны профессиональным руководителям?

Несмотря на множество градаций и описаний качеств, как положительных, так и отрицательных (нежелательных), однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако их анализ и обобщение позволяет определить так называемую "плавающую модель" (подвижную по своим параметрам в зависимости от специфики исследования) личности эффективного руководителя.

Первая часть модели – психофизическая предрасположенность к данному виду профессиональной деятельности, т.е. доминирование в личности экстравертированности или склонности к общению с людьми. Поэтому одно из главных требований – умение работать с людьми, включающее целый ряд более конкретных навыков и умений (слушать и слышать, мотивировать и стимулировать, говорить и убеждать и др.).

Вторая часть модели связана с наделением руководителей правами или властью. Поэтому одно из важнейших требуемых качеств – умелое использование власти через механизм принятия и реализации управленческих решений.

И наконец, третья часть модели – умение организовать работу людей, т.е. придать ей упорядоченный характер, направленный через отношения "руководитель – группа (коллектив)" на реализацию необходимых целей, задач.

Таким образом, данная модель включает человековедческую, властно-распорядительную и организационно- деятельностную составляющие.

В поведенческом подходе требования к руководителям нашли отражение в таких теоретических положениях, как стили и методы управления (руководства); внешний вид и манеры поведения; использование систем и средств стимулирования.

Представители ситуационного метода рассматривают качества и стили поведения руководителей (лидеров) применительно к конкретным ситуациям, которые, в зависимости от своей специфики, "требуют" исполнения соответствующих ролей, проявления качеств и стилей.

Для понимания требований к руководителям важно иметь представление об основных составляющих процесса управления и соответствующих средствах (формах и методах) их профессиональной работы. В систематизированном и соотносительном виде они представлены в табл. 13.

Таблица 13

Основные составляющие процесса управления (менеджмента) и средства личной работы руководителя

Основные составляющие процесса управления		Средства личной работы руководителя
Информация		Информационная система на рабочем месте Методы анализа информации
Цели, задачи	Определение и формулирование стратегических, тактических и оперативных целей, задач Планирование собственной работы и работы коллектива Увязка целей, задач с необходимыми ресурсами
Управленческие решения	Подготовка и принятие решений по различным проблемам Методы подготовки и принятия решений
Функции и организационная структура	Механизм распределения и закрепления функций Взаимодействие с должностными лицами по "вертикали" и "горизонтали" Организация рабочего места
Персонал (кадры)	Слово как основной инструмент управления людьми Речь руководителя – коммуникативная, публичная, инструктивная Позы, мимика, жесты. Контакты с людьми, в т.ч. по телефону Деловая одежда руководителя – для мужчин и женщин Служебный этикет
	Наличие и использование информации по различным видам ресурсов – материальным, трудовым, финансовым, временным
	Управление своим и чужим временем (тайм-менеджмент) Время руководителя (тайм-менеджер)
Обратная связь – учет, контроль	Учетные и контрольные системы в труде руководителя

Из таблицы видно, что многие требования к руководителю обусловлены, во-первых, теми составляющими, что включает в себя процесс социального управления, и, во-вторых, теми, что необходимо ему практически знать и уметь применительно к каждой составляющей.

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:

· Волевой - способен преодолевать препятствия на пути к цели.

· Настойчивый - умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

· Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.

· Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.

· Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

· Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.

· Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.

· Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

· Надёжен, держит слово, на него можно положиться.

· Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.

· Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

· Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.

· Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

· Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.

· Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.

Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:

· Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.

· Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.

· Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.

· Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.

· Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.

· Рисковать и как можно реже ошибаться.

· Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:

· Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.

· Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.

· Деловые и профессиональные качества,

· И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

Стили управления

1. Авторитарный - излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.

2. Демократический - опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.

3. Либеральный - не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.

Улаживание конфликта

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом) (рис. 42).

Рис. 42. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
- желание и способность сотрудничать,
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
- способность идти на риск,
- способность принимать решения,
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).

Рис. 43. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей )

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

Управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения.

Управление через мотивацию.

Управление через координацию.

Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 44.

Рис. 44. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

11.3. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.

Характеристики ситуаций	Стили управления
		Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды		Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

Таблица 11.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
		Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Предыдущая

Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат управления

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации.